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    2015
    04.02

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    劉強東的一堂課:我如何管理京東7.5萬名員工

    來源: 騰訊科技   責任編輯:boxsin   字體大小:    

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    京東股權眾籌昨日正式上線,京東還成立了眾創學院,首任校長為京東集團CEO劉強東(微博),劉強東給創業者分享了一堂生動的管理課。

    劉強東指出,一個公司架構合理的狀態應該是金子20%,鋼是80%。金子太多是不穩定的結構,會影響公司發展,薪水等等都是有限的。導致很多金子出去創業,紛紛被拉走。

    “如果說金子只有1%,管理團隊會出現很多問題。經常出事,如果說這家公司財務處了事,人出事,各部門出事,往往是這家公司的金子占比類過低造成的。”

    劉強東說,如果說高管紛紛離職,說明這家公司的金子太多。二八規則在世界上存在,人才結構也是80%的鋼和20%的金子,是相對穩定的團隊結構。

    劉強東還指出,在管理者的部門最多只允許帶一個人,公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來,公司是鼓勵管理者一個人不要帶過來。

    “很多公司是一個部門來一個頭,帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候,發現這些人都走了。這樣是非常可怕的,走的時候損失也很大,我們不可以。”

    劉強東稱,這些做法是,避免公司幫派情緒產生,第二個是確保公司必須有人員備份,不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。“在京東公司我沒有說誰是絕對安全的,我都不是。”

    劉強東用了四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則,稱創業公司管人是最難的最重要的事。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題,是團隊出了問題。

    以下是劉強東分享節選:

    我最討厭的講的是心靈雞湯,今天不會跟大家講任何的心靈雞湯,如果有創業者你的激情需要來自于別人的鼓勵的話,我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己,不是別人的鼓勵。

    我今天跟大家分享一下,作為一家公司其實所有的權力,不管是治理國家還是治理公司,有兩個最重要。包括家庭,一個人事權,一個財權。管人和管錢。

    第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人,我們2004年做電商時,總共是36個人,截止到昨天晚上有75000多人,而且年底新增將近四萬名員工,而且還有十萬多名村民代表。

    價值觀第一,能力第二

    給大家分享一下京東公司的內部幾張表格,第一張表格叫能力價值觀體系,這是京東的第一張管人的表格,最重要的表格。也是我們選人、留人包括辭退,其實用的都是這張表格。

    如果把一個人用量化標準評分,這是0分,這是100分的話,對所有的員工進行分類,你發現有這樣幾類:

    一、能力,就是業績和績效。說白了是你的績效很一般,得分很低。價值觀沒有得分的高低之分,價值觀叫匹配度,任何一家公司都要提出你的價值觀是什么,企業文化的核心部分。

    你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核,比如說一些問卷調查等等,同時在試用期三個月之內,一個人的行為,所有的行為都是被他價值觀所左右的。

    三個月之內對他日常工作的言行觀察,基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。

    第一個是問卷測試,第二個是通過日常行為觀察,二者得到價值觀的匹配。如果說價值觀得分很低的情況下,在我們內部就稱之為廢鐵。

    這樣的員工你在招聘的時候一般不要,這是在你面試的時候把廢鐵棄掉,要不然沒有任何的業績,價值觀跟你公司不太相符。

    價值觀有什么意義?在京東公司用人價值觀第一,能力第二。一個人價值觀不匹配的話,我們從來不用。能力放在第二位考核。

    第二個是他的價值觀跟你非常匹配,但他的能力績效不達標。能力一般,價值觀匹配度很高,這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。

    比如說你做采銷的,價值觀匹配高,但是能力業績上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說去別的部門,總之我們至少給一次機會,或者培訓的機會,或者轉崗的機會。

    如果給完之后還是不行,因為公司不是一個慈善機構,面臨生存壓力,當一次轉崗或者培訓之后績效達不到要求的話,公司要請他走。大部分的員工,80%的員工能力價值觀都在90分之間,我們稱之為鋼。

    這是公司核心的員工主體,一般來講正常的,比較穩定的結構是占80%。當然還有員工非常強,價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高,能力也非常好,這類人我們稱之為金子。穩定的結構占20%,有可能是技術人員,不一定是管理人員。

    鐵銹一分鐘都不留 寧愿職位空著

    當然還有一類是能力非常強,業績非常好,讓他做某一個采銷非常好,但是他的價值觀跟你的不匹配,這類人最難對待,各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么辦?

    我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹,比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行,價值觀不行沒有關系,全世界最大的鐵銹是誰?希特勒。能力超級強,但是沒有樸實的價值觀,美國是全球主流的價值觀,陷入了二次世界大戰,損失了上千萬、上億。

    為什么?鐵銹有腐蝕性,能力強。這種人會成為群體的領導,口才很好,又有能力。有一天他對你公司進行破壞的時候,鐵銹會造成很大的破壞和殺傷力。

    鐵銹百分之、一分鐘、一秒鐘,不管公司業績有多大的損失,我們一分鐘都不留,寧愿職位空著,寧愿這一塊我不做,我也不讓鐵銹在這里。當然這種人能力強,隱藏性很強,發現不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。

    不管工作一年兩年還是怎么著,發現之后立即砸掉。這就是我們公司選人和用人非常重要的表格,每年我們所有公司中高級管理人員,副總監以上都要做一次360度考核。

    包括他的能力,一年連續四個季度的業績拿出來得分,通過360度訪談對他的同級別的,上級和所有的下屬都進行訪談,以及無記名打分投票的方式。

    還有他的行為,比如說價值觀不行,說了什么話,或者做什么事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀,你都要拿出例子證明符合公司的價值觀。如果不符合的,價值觀得分偏低的我們立即清除。

    人才結構需要二八原則

    這是我們選人的一個表格,為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進行十多年的打拼,包括京東。人都是在增長的時候,有一天公司業績增速放緩,上市之后、成功之后,這家公司的金子太多了。

    金子太多是不穩定的結構,會影響公司發展,薪水等等都是有限的。導致很多金子出去創業,紛紛被拉走。

    如果說金子只有1%,管理團隊會出現很多問題。經常出事,如果說這家公司財務處了事,人出事,各部門出事,往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職,說明這家公司的金子太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。

    二八規則在世界上存在,人才結構也是80%的鋼和20%的金子,是相對穩定的團隊結構。

    HRABC架構避免一個人說了算

    把人選了之后,人事權之后是授權。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC,比如說我們每個工作日集團公司支出六個億,其實每周現在兩三張表格。

    什么叫ABC呢?按照級別C匯報B,B匯報A。兩級人事權,C是加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁,比如說招一個總監都不要經過我面試,對于升職、加薪、授權包括辭退等我都不知道。但公司設立CEO,這是我知道的。

    所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。

    這樣就是為了避免一個人說了算,同時旁邊還跟著HR。也就是說業務部門說A和B,這個人可以加薪。HR為什么在旁邊?沒有提名權,HR是可以審核,不可以跳過A或者B決定給C升職,給他漲工資,HR沒有這個權力。

    對C提名都是A和B一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免公司單一員工決定生殺權力。

    第三張表格就是公司的8120原則,就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人,讓他能夠有足夠的時間思考想戰略,同時也不清閑。

    我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構,在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦?合并上面的A,變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人,低于的話合并,假如說超過十二人了,他的業績受影響了。

    十二個人不是一個死的上限,我們有十二個人、十八個人。原則上不超過十二個人業務不允許分,如果說我的一個副總裁管了九個總監,公司只有一個副總裁,不可能有兩個。一個副總裁管了九個總監、十二、十三或者十五,超過十二個之后公司可以考利設立第二個副總裁。

    我們很多公司有一個人管一個人的,不超過十二個人公司是不可以去分拆業務。20是什么意思?對公司最低層的管理人員,我們要求每個主管管理人員不低于20個。

    為什么呢?基層員工業務比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事,官太多,人太少。

    “2N”原則避免公司幫派與業務依賴

    最后一個原則是2N原則,兩件事在公司是不可以做,所有加入集團公司的,過去有很多工作經歷。每個人最多只允許帶原單位一個人過來,如果帶人多怎么辦?也歡迎,去別的部門。

    在你的部門最多只允許帶一個人,公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來,公司是鼓勵你一個人不要帶過來。

    很多公司是一個部門來一個頭,帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候,發現這些人都走了。這樣是非常可怕的,走的時候損失也很大,我們不可以。

    第二個不可以的是,所有管理人員給你一年的時間,找到指定公司的認可的人員,如果找不到的話,第二年新的業務也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到,你不能說這個人就是,我們還要調查。如果找不到的話,公司請你走,必須離職。

    第一個原則是避免公司幫派情緒產生,第二個是確保公司必須有人員備份,不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕,很容易被替代。

    但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的,我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話,我是有股票言語權的,但是我沒有非要做這個公司的CEO,每個人要為公司考慮。

    所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然,每個公司都不一樣,所有的行業都不一樣,以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司,適當加以改造。但是不管怎么說,我們創業公司管人是最難的最重要的事情。

    如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題,是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題,如果說哪個出了問題,我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素,我們從來不找,我們就找人的原因,業績不行就是團隊出了問題,我們從來不考慮別的因素。


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