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    2009
    10.16

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    四個互聯網大佬的十年 剩者為王

    來源: 本站   責任編輯:博信網絡   字體大小:    

          早期,除了馬化騰(當時,我曾派了一個副總去收購他的公司),李彥宏、陳天橋、馬云這幾個創始人,大部分都有神交,或者在會上見過。對于這四個互聯網公司的十年,我覺得都是一個學習的過程,騰訊有過找不著北想賣掉的時候,李彥宏應該說到2003年還沒有想過今天所謂搜索模式,他一開始做軟件,做B2B模式。他們應該說都在摸索,在曲折的道路上前行,沒有放棄。
    他們的共性:剩者為王
          從1999年到2009年,阿里巴巴、百度、盛大、騰訊這四家公司中,變化最為巨大的是騰訊。騰訊一開始就是三五個年輕人,抄了一個當時大家都認為應該抄的ICQ,因為太顯而易見了,所以高潮的時候中國有五六十個即時通訊軟件。騰訊在當時既不是最好的,也不是最早的,也不是用戶最多的。但是因為當時聯眾的鮑岳橋跟馬化騰是朋友,他要扶植馬化騰一把,我們就鼓勵聯眾的用戶都裝QQ,當時,聯眾大概六七百人同時在線。那時全國才幾十萬網民,所以直到1999年底,我們大概是前后腳撞線——萬人在線,大概轉過年來就是十萬人同時在線。 
          對騰訊印象最深的是,其一,馬化騰比較誠懇,也愿意合作,而且你只要給他提了產品不穩定的問題,他馬上就改,這和其他很多公司“你挑我毛病,就是我的敵人”是不一樣的。第二,有一些人做一個公司,是想著融資、上市,或者是賣掉,主要是賺快錢,而馬化騰,整體上還是屬于認認真真的做東西。隨著泡沫破碎,也就是真正的考驗是2000年,特別是2001年,這60多個即時通訊軟件,關門的關門,整合的整合,賣掉的賣掉,興趣轉移的興趣轉移,大概還有四五家。這個時候,騰訊占領的市場就變成30%左右了。 
          如果說騰訊、百度是一類公司。那么盛大、阿里巴巴則是另一類的。騰訊和百度是我心目當中比較正宗的互聯網,它是90%以上的資源,都放在產品的研發、改進、運營以及商業模式的尋找。盛大他們是做生意,不會做互聯網,但是知道這個體系怎么架起來的,然后賣出來,陳天橋最大的功績是在當時條件下創造了一個商業模式,通過網吧直接分成,這個比賣游戲卡要有效率得多。阿里巴巴,我覺得更多是用互聯網,而不是做互聯網。 
          第一批互聯網創始人,應該說領袖氣質比較強,忽悠能力比較強,八面來風。還有是歷史機遇賜予的先發優勢,遮蓋了不成熟、不老練,因為你先走,你有時間犯錯誤,同時也因為缺乏競爭,你的東西好壞基本上市場就這一個。 
          十年后,“跳出畫面”看這四個人,他們身上有相似的特質:其一是堅持。馬云的公司倒閉過,而且應該說他跟業內也沒有什么交集,但是他很堅持,他在浙江那個地方,他懂民營企業的邏輯,他看到了需求,堅持利用互聯網平臺。李彥宏他們也是幾次要倒閉,他們那時候,大概三次、四次說要放棄了,我建議說別放棄了,還得把它劃圓了。因為他們比較年輕,覺得干了三四年了,怎么還看不見北,但是他們堅持住了。你說誰是第一天就清楚地看清方向的,可以說是2003年以后創業的人,特別像史玉柱、江南春,你可以說他看清了,這是熟練的生意。 
          其二是應用創新。中國互聯網的創新是在應用這個層次,QQ是拿來的,但面對這個市場的時候,我不固守原有的模式,進行了適合中國國情的各種各樣的創新。這個東西在中國土地上如魚得水,換一個地方就絕對不行,因為你加了太多對中國社會的體驗,所以你現在得也是它,失也是它。百度、騰訊、攜程、阿里巴巴身上都有這種鮮明的應用創新,淘寶不收費,明擺著把eBay的模式給顛覆了。 
          其三是商務的創新。最典型的,像盛大模式、攜程模式、百度模式、阿里模式、騰訊模式,都有商務的創新。你會發現它不是從外國抄來的,同時也不見得是國內原創,都是從別的地方發揚光大了,整合以后,到他這兒產生10倍的效應。
    其四是了解中國獨一無二的業態。中國、俄羅斯、日本、韓國,都是本土互聯網公司打敗國際巨頭的地方,本土的互聯網公司都比較強。最特別的,應該是國情造成了目前互聯網的格局。國外的互聯網行業,很容易實現現實世界的平移,而中國的互聯網行業則是一種畸形的狀態,或者叫做改革當中的狀態。
    平臺的PK 
          也可以用王國維的“三種境界”來看中國的互聯網公司商業模式。
    第一境界“昨夜西風凋碧樹,獨上高樓,望盡天涯路。”我覺得是2000年以前,大家的目標是融資。當時,做互聯網根本沒有想什么掙錢,就是做概念,比如,我當時所在的海虹控股,就是因為公司投了互聯網,所以才漲了10倍,夠了,公司賺了好幾十億。
    第二境界“衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴。”2000年到2003年,大家一門心思想上市,最早是虧損上市。
    第三境界“眾里尋他千百度,驀然回首,那人卻在,燈火闌珊處。”從2003年以后,互聯網從生命周期講,進入到盈利階段。大家終于搞明白了,融到資也罷,上市也罷,最后你要有持續、穩定、高速、規模化的盈利,這樣才有意義。 
          一個真正成功的商業模式,叫可持續、可復制、可改良,就是可進化。從這個意義上講,還是騰訊和百度,你可以想像,它接下去,你要把騰訊拆開了,你發現它也是廣告、游戲、會員費,但是它還是有一個核心的脊梁骨,就是它的IM。而且它已經形成了一種文化,已經形成了一種隊伍,形成了一種獨特的風格,所以它做什么都會有騰訊味道,所以它可持續,而且別人可以學。我覺得盛大的模式也說得出來,大家都可以想,都可以學。 
          這四家公司都在做平臺戰略,所謂的平臺,定義可以有多種,我覺得平臺首先不能簡單理解成狹義的技術層面。它應該是一個綜合的、廣義的商業平臺,也就是說在它的品牌之下,在它的體系當中,插什么長什么,長什么活什么。 
          現在看互聯網公司的商業模式,一個你要么是平臺,一個要么是應用,沒有第三條路。現在一些門戶是偽平臺,這個平臺,是我把我的產品裝到我的平臺上,別人裝不上來。 
          這是一個大的進步,從做產品,再往上就做服務,再往上就做平臺。現在有若干公司在追求純平臺,這是做大的表現,開始成熟的表現,走向長治久安的表現。 
          做平臺的另外一個關鍵詞是,你要么開放,要么不開放,很難選擇。你不可以做假開放,因為過去做假開放,設個特定接口,你才可以接進來。比如說Facebook,它是真正的開放,有1500個網站和它聯通,你不管自己在那上面加什么,首先要百分之百兼容。這四個公司,在我看來,還沒有進入實質性操作階段,現在他們也講開放,但都是運營、市場層面的。 
          誰更具有真正的平臺潛力?從純互聯網角度看,百度顯然是蓄勢待發,但我很失望它現在提出的框計算,還是抱著自己的金娃娃啃,完全沒有放在整個產業的角度上考慮。第二個顯然是騰訊,但是騰訊自己本身的平臺也沒有打通,還是門戶加IM,再加游戲等;再有一個就是小農思想,好東西,你能做,我也能做,我干嗎讓你做。
    他們犯的1億美元錯誤 
          我曾經說陳天橋犯了兩個1億美元的錯誤,一個是盛大以9170萬美元現金并購韓國Actoz公司,一個是盛大盒子的失敗。
    馬云犯的1億美元的錯誤,就是并購雅虎中國,這個錯誤甚至遠超過1億美元。
    李彥宏犯的1億美元的錯誤,應該說在“做什么”問題上耽誤了三年之久,他比較早發力的話,可以提前一兩年進入軌道。他最早沒有做搜索,從2000年到2003年始終在猶豫。 
          馬化騰犯的1億美元的錯誤有幾個,比如說當時聯眾做游戲的時候,它為什么早不做游戲?為什么讓盛大做?為什么早不做門戶?另外,他沒有在Web2.0革命中及時出手,他現在犯的錯誤和搜索一樣,晚動手了兩三年,現在說搜索什么的,都要花巨大的力量補貼它,甚至都不是質量之爭,就是一個市場被人占了。 
          這四家公司有著共同的軟肋:CEO十年沒有變過。一個人的聰明才智,一個人的強弱,做了十年,應該都用光了,角色應該變換得快一點,他們現在更適合做董事長這個級別,他們做CEO,或者做首席體驗官,都不合適了。因為你那個位置,別人是沒法跟你抗衡的。結果你的強在繼續發揮,但是它已經發揮得淋漓盡致了,但是你的弱沒有一種新的力量來糾正,這也是外國公司為什么CEO要十年或者三五年就換一換。我為什么推崇攜程,因為它的CEO換了很多,對公司沒有影響。 
          強人和狂人差別很大,強人不一定是咄咄逼人,不一定是那么鋒芒外露,但是他有綜合素質,他能帶一個隊伍,用一種很好的規則,讓大家的游戲持續不斷,這樣的強人更能干。

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