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    2015
    07.01

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    物流江湖:巨頭在打一場殊途同歸的戰爭

    來源: 《財經天下》周刊   責任編輯:boxsin   字體大小:    

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    在盛行網購的中國,平均每個人每年會接收10個包裹。無論江湖怎樣對決,最終殊途同歸,其實都是要解決一個問題,就是如何讓海量包裹更快更好地送達每一個消費者手中。

      本刊記者|朱曉培 編輯|王姍姍 攝影|左手工作室

      6月18日,已經過了晚上10點,《財經天下》周刊記者在北京的家中簽收了當日早晨10點在京東商城下單的幾本書。接過簽收單,配送員劉磊用商量的口吻提議道,“如果不著急的話,你能不能每天早上11點后再下單?”

      每年6月18日是京東店慶日。圍繞“店慶”主題,京東通常會在整個6月推出一系列大型促銷活動,“6·18”當天則會迎來訂單的最高峰。但京東承諾會繼續履行“211限時達”服務,用戶如果在中午11點前下單就能在當天收到貨。

      最近劉磊經常要忙到晚上10點多、送完三四百單才能下班,這是他在非促銷季節工作量的近兩倍。與此同時,北京南六環外馬駒橋地區,幾萬平米的京東華北倉庫仍然燈火通明,幾百名分揀、分裝和打包人員正在各自的崗位忙碌著,一張訂單從打印、揀貨到完成打包的時間,只需要20分鐘。而更遠的地方——京東在全國其他地區新建成的中心倉,倉庫外的空地上,索性扎起了成排的帳篷,駐扎為“6·18”臨時招募或調派的員工……

      每年“6·18”大促所形成的物流極限戰,在京東內部被視為一年之中最佳的物流能力大練兵。用京東華北區總經理邵繼偉的話來說,“這是一次全面的考驗和充電”。一直以來,自建的倉配一體且覆蓋全國的物流體系,讓京東人頗為自豪,也是京東的核心競爭力之一。

      這種自建倉配一體的物流體系一直受爭議。支持者認為這保障了用戶體驗,懷疑者則認為正是過重的物流基礎建設嚴重拖累了京東的盈利能力。無論如何,京東憑借多年來不斷地砸錢砸人鍛造出的這身物流硬實力,就連中國最大的電商阿里巴巴也不敢小覷。

      阿里一向反對“自建倉配一體”方案。馬云2015年初斷言“京東將是悲劇”后,出任菜鳥網絡總裁的童文紅近日又公開表示,“未來京東必將阿里化。”不過,這場圍繞物流服務的較量,光“文斗”是遠遠不夠的。

      2013年,阿里幾乎聯合了其電商平臺所能集結的所有第三方物流伙伴,成立了菜鳥物流,啟動了對電商物流基礎設施——“中國智能骨干網項目”的建設。阿里的物流戰略核心,是充分協同和整合社會化物流資源。

      彼時,阿里電商平臺所采用的第三方物流服務商模式,城際間的包裹送達時間通常需要2到3天,京東則早已面向中國一二線城市基本實現了“211”這樣高水準的電商物流服務。某種意義上,菜鳥還是一個“追趕者”。

      2014年,中國共產生和投遞電商包裹近140億件,平均每個人每年接收10個包裹。無論京東和菜鳥兩大陣營如何對決,其實殊途同歸,都是為了思考和解決一個共同的問題——如何讓海量包裹更快更好地送達每一個消費者手中。

      京東物流升級之路

      2007年,剛剛拿到今日資本千萬美元的風險融資,京東創始人兼董事長劉強東就決定自建物流,當時他給出了一個令今日資本的徐新大跌眼鏡的數字:預算10億美元。

      2010年,京東推出“211限時達”服務——用戶在晚上11點前下單,就能在次日下午3點前收到貨,在中午11點前下單就能在當天收到貨。配送員的工作頻率由每天一送變為兩送。這成為京東提升標準化配送服務的重要轉折點。

      2011年京東完成C輪融資后,劉強東又對外升級了他的物流投建預算數字,稱“京東將在未來3年投資100多億加強物流系統”。2014年,京東用于物流基礎設施及團隊的成本達到80.67億元人民幣,在總銷售收入的占比為7.01%。

      “我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者,今年上半年在三到六線城市提速,我們希望更多訂單在24小時內送到,上門刷卡,貨到付款,退貨可以上門去取,當面給你錢。”2014年夏天,劉強東在中歐商業院發表演講時,對京東物流的用戶體驗提出以上總結。

      劉強東說,假如京東不采用這種倉配完全自建的辦法,想達到上述的服務效果,意味著要在全國700多個城市布建倉儲,同時至少還要選用順豐這樣級別的快遞企業合作——而執行這一方案,不僅意味“成本失控”,效率也是個問題。

      進入2015年,京東物流費用繼續擴大。2015年一季度,京東的物流費用支出為27億元人民幣,同比增長97%。

      截至2015年3月31日,京東在43個城市中擁有143個中心倉庫,在1961個縣市擁有3539個配送站和自提點。而在2014年3月,京東的招股書顯示,當時僅擁有86個倉儲中心,總面積150萬平方米,擁有1620個物流中心和214個自提點。公司CFO黃宣德在3月末的分析師電話會議中曾提及,位于上海的10萬平方米自建倉儲中心“亞洲一號”已投入使用,另外兩個位于武漢和沈陽的自建倉儲中心,也將分別在今年年中和年底投入使用。

      此外,2014年至今,僅京東的華北大區,便新采購了約500臺7.6米和9.6米的斯堪尼亞和奔馳全封閉廂式貨車,令目前整個華北倉儲的車輛儲備接近2000臺。2014年3月,整個京東也才擁有1500輛這樣的貨車。

      貨品從工廠的庫房到達京東的各個中心倉,這一半的物流運送任務,是由供應商一方負責解決。所以在劉強東眼中,京東的物流模式其實非常簡單——就是從倉儲送到消費者家里這“半程”。倉庫越來越多,貨物離消費者越來越近,貨物移動的距離越來越短。所以,京東物流設計的核心思路是盡量減少物品流動,從而提高效率和降低成本。

      2012年,邵繼偉由DHL快遞加入京東,如今負責華北區物流體系。目前京東華北大區一線員工約2萬人,其中負責配送的有1.2萬人。在物流配送這一核心競爭力建立的背后,包括倉儲位置選擇、分揀流水線建設及干支線物流布局,貨物的運輸、分揀、配送,特別是商品從各個倉庫到消費者手中的“最后一公里”,都得依靠這支龐大的隊伍。

      “每年‘6·18’,單量都比平時有近一倍的增長,到今年已差不多是我剛入職那年的7倍,備貨的總量也達到了平時的3-4倍,但是沒有再出現過爆倉的情況。”在邵繼偉看來,兩個原因促使京東在這幾年物流配送的能效大幅度提升:一方面訂單的密度增大,令作業效率提升;另一方面是流程的梳理比以前更清晰。

      在京東,物流倉儲隊伍充分運用軍事化作戰管理經驗,如半封閉式集體住宿,嚴格執行作息,以及小組式的競爭和比拼。由邵繼偉分管的馬駒橋3C倉,占地1.4萬平方米,容納超過300萬件存貨。平時這里的員工不到300人,6月大促期間通過招募臨時工和學生工,增加到400多人。邵繼偉說,一個倉庫揀貨人員,每天走的路程抵得上一場馬拉松。

      邵繼偉也把DHL的一些經驗帶到了京東,比如在中心倉和配送站之間,增加了二級分揀體系。以北京為例,現在全市有5個分揀中心,每天由箱貨把大批貨物從中心倉運送至各個分揀中心,再由分揀中心轉運至各個配送站,這比直接由倉庫運送至配送站更加節約成本。

      阿里的另一種路徑

      盡管在消費者體驗上,阿里和京東面臨同樣的競爭標準,但阿里作為平臺級電商,物流的路徑明顯復雜于京東。依附于阿里平臺的幾百萬網商,無論規模大小,目前最主流的做法依然是由店鋪自己解決倉儲和打包,隨后包裹配送則交由第三方快遞公司完成,而且往往涉及跨省長途運輸。因此,阿里電商的物流標準化和配送速度都受到制約。

      2013年5月,阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春控股,以及順豐、“四通一達”等物流合作方,共同組建菜鳥網絡科技有限公司。作為最大股東,天貓投資21.5億元,占股43%。銀泰通過北京國俊投資公司投資16億元,占股32%。富春集團通過富春物流投資5億元,占股10%,上海復星集團通過上海星泓投資公司投資5億,占股10%。圓通、順豐、申通、韻達、中通各出資5000萬元,占股1%。

      作為“平臺”方,阿里始終需要依靠廣大的第三方物流服務商,通過協作的方式完成自己的物流大業。用菜鳥網絡總裁童文紅的話說,“有一點我們從一開始就是非常堅定的,我們不做快遞,不是搶物流公司的飯碗,菜鳥要做物流企業想做但自己做不了的事情。”

      從大數據入手,菜鳥希望充當整個物流網絡的“腦部”,推動數據協同下的高效運營和技術支撐下的流程再造。

      2013年,由菜鳥自主研發的“物流雷達預警”在雙十一完成首秀,保障了1.56億包裹順利運送。2014年5月,京交會上,菜鳥與國內13家主流快遞公司簽署戰略合作協議,攜手打造物流大數據平臺。整個2014年,根據菜鳥網絡監測的物流數據,天貓和淘寶產生的包裹占中國快遞市場份額超過60%。這張網絡對接了十幾家快遞企業,可及時呈現超過150萬快遞員的攬收、送遞包裹的實時情況。

      低調運營了兩年之后,2015年5月28日,第一屆菜鳥合作伙伴大會在杭州舉行,其間首次對外公布菜鳥物流的成績單,稱“在全國12個節點城市建設倉儲系統,通過社會化協同的方式,一張覆蓋全國的骨干網絡已經形成,年內將實現50個城市次日達”。

      童文紅在會上表示,京東必須“阿里化——也就是平臺化”,阿里則不會京東化。隨著京東引入開放平臺戰略,包括物流在內的服務品質,相較于之前的純自營時代,一定會有下降,但平臺化又是京東的必由之路。

      目前,日均超過3000萬的物流訂單信息在菜鳥的系統流轉。但令人難以置信的是,整個菜鳥公司,員工規模不過是600人,其中超過一半—350人左右是技術團隊的。

      以大數據為驅動力,菜鳥口中的“天網”已經日漸清晰,剩下最大的懸念,還是“地網”的搭建。目前,菜鳥對外僅明確提出“針對12個節點城市建設倉儲系統”。

      菜鳥打造的倉配網絡,主要用途并不是讓快遞公司做包裹的分撥中心,而是提供給商家囤貨,以便讓貨更接近消費者。這一思路,其實與京東的倉儲架構理論非常相似。

      過去兩年,菜鳥加緊運用收購的辦法,圈定一批現成的物流資源。比如從亞馬遜手中收購一個兩萬平方米的現代化倉庫。“倉庫也是一個比較頭大的問題,商家包括合作伙伴都希望有彈性有冗余,不希望一年半年以后就搬。”童文紅說,菜鳥的地網,也就是倉配資源,原則上是租憑給那些有倉庫管理經驗的第三方服務商打理后期的運營。最終,通過這些合作伙伴的運營,菜鳥地網希望輸出給商家的,不只是倉庫的空間,更重要的將是圍繞倉儲的各種物流服務。

      5月中旬,阿里聯合云鋒基金,戰略投資擁有國內20%左右快遞市場份額的圓通速遞。這筆投資總金額在數十億元,對圓通持股在10%左右。顯然,菜鳥期望用資本敦促快遞企業改變,引導快遞行業變局。童文紅說,菜鳥的最終目標是實現包裹國內24小時送達,全球72小時必達。菜鳥成立之初,馬云曾表示菜鳥將投資3000億元,時間表則是5到8年。

      配送渠道爭相下沉

      隨著一二線城市市場的飽和,發展鄉鎮及農村成為各家電商近兩年的首要任務。與之相呼應,2014年以來,阿里、京東、蘇寧在內的幾大電商巨頭,都忙于將配送渠道進一步快速下沉至國內三至六線市場。有統計顯示,農村大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%左右。不僅如此,由于農村消費者居住地遠離城市中心,很多物流公司都無法觸及。

      2014年初,京東推出先鋒站計劃——鼓勵京東配送員回到家鄉,去當地成立的京東配送站。先鋒站多處于國內偏遠地區或此前尚屬京東市場盲點區域,比如各遠郊區縣或村鎮等,日均遞送單量在15~20單。同時,方圓150公里范圍內有京東自營站點,以方便接駁。先鋒站在完成商品配送的基礎上,還承擔業務開拓等任務。到2014年11月,145名員工建立了135個站點。順豐、神州租車等也都推出了員工回鄉創業計劃,讓老員工回家鄉成為加盟商。

      此外,京東開始布局全國大家電“京東幫”服務店網絡。面向4-6級市場的“京東幫”服務店,只限經營大家電業務,與京東屬于合作關系,承載京東自營家電業務,主要解決的是配送和安裝問題。而劉強東不久前對外透露針對渠道下沉推出的第三項計劃——2015年6月前發展數萬名村民代理,覆蓋中國數萬村莊。

      也是在2014年,阿里巴巴宣布啟動渠道下沉戰略。阿里旗下淘寶、天貓、聚劃算聯合,借助菜鳥網絡平臺的物流標準化服務及手機淘寶二維碼掃碼購等,推出了覆蓋范圍最廣的標準化產品大家電送貨入戶業務,聲稱“大家電配送可直達2600多個區縣、50多萬個村”。目前菜鳥在寧夏、貴州、吉林、江西、福建、江蘇、浙江、廣東等地實現了村淘商品送貨入村,而且“村淘”約20%的訂單,已實現當日或次日即可送到。

      2014年,蘇寧則把各地原有的200家鄉鎮售后維修點升級為新式“鄉鎮服務站”,提供代客下單、最后一公里配送、售后維修、批發銷售等綜合物流服務。蘇寧表示,未來5年,通過自建和加盟方式,公司還將建設一萬個類似的鄉鎮服務站,覆蓋全國四分之一以上的鄉鎮,成為蘇寧線下近1600家連鎖門店和數十個物流基地的延伸。

      城市環境的配送,菜鳥也在嘗試與快遞公司合作實現所謂的“分層服務”。菜鳥先與全國四分之一以上的高校,以及萬科、綠城旗下的社區物流合作設立“菜鳥驛站”,隨后又與全國大部分連鎖超市完成了關于建立驛站的相關談判和簽約。目前,菜鳥在全國擁有2萬多個驛站,通過社會化協同,形成覆蓋全國主要城市的末端公共服務網絡。

      “有了驛站你可以做很多事情,你可以做約送,你可以做準時達……”童文紅說,驛站已經成為菜鳥網絡在快遞、倉配、跨境、農村之后要著重發力的第五大戰略方向。

      不只是菜鳥,各大快遞企業,甚至包括一些創業公司,眼下也各自在琢磨更為多層次的收貨路徑。2015年6月6日,順豐、申通、中通、韻達、普洛斯聯合宣布,共同投資在深圳創建豐巢科技有限公司,主營智能快遞柜業務。其商業模式是由豐巢與合作伙伴共同投資建設豐巢快遞柜,為物業公司、社區業主及快遞公司、行業用戶和電商企業打造智能快遞管理終端。

      眾包、無人機和機器人

      為解決“最后一公里”的配送體驗和節省成本,各家電商物流企業也把配送變成了新技術和新應用的試驗場。

      今年6月,據《華爾街日報》報道,亞馬遜近期將推出名為“On My Way”(我在路上)的移動應用,其功能主要是發動小零售商或普通市民加入城市包裹配送的大軍中。

      協同經濟成為風口的今天,全民參與配送確實在成為趨勢。2014年,亞馬遜曾在舊金山地區測試通過出租車和Uber車輛運送包裹,并為每件包裹支付5美元。實際上,“同城快遞”業務已在滴滴快的、AA租車等公司的規劃中,京東則甚至表示過,未來會發動廣場舞大媽參與物流配送。

      亞馬遜的運輸成本去年增長了31%,增速超過營收增長速度。發展新的配送模式,顯然一方面是為了提升亞馬遜的購物體驗,但更重要的目的是控制高昂的物流成本。

      一向被視為成本楷模的UPS快遞,在美國寄送一個包裹的平均費用是8美元。目前亞馬遜平均每天發送350萬個包裹,每單的配送成本為2-8美元,如果亞馬遜真能招募眾多業余快遞員,勢必將沖擊整個快遞行業。

      今年早些時候,將發展目光轉向O2O和跨境電商等全新領域的劉強東,曾表示京東要做一個O2O平臺,連接消費者、商家,而配送員主力將不再是京東人員。為此,京東成立子公司“京東到家”,并向社會招募眾包物流配送人員。招聘頁顯示,一部智能手機、年滿18周歲即可報名成為京東到家眾包兼職配送員,男女不限、時間自由,經培訓后上崗,搶單配送完成后可以獲得每單6元的獎勵。

      除了各種城市市民、廣場舞大媽,一些更為先進智能的科技角色,也開始進入物流配送的市場。

      為實現存貨在需要時“信手拈來”,位于美國馬薩諸塞州、面積為25500平方米的Quiet Logistics運營中心,有200臺機器人幫助工人每天處理10000至20000個訂單。

      這些機器人是由亞馬遜子公司Kiva設計的,能夠追蹤商品存放地點,以確保機器人從貨架上準確取回所需商品。由于精心設計的路線,他們在貨架之間穿行的速度能夠達到10公里每小時,工作準確率能達到99.99%。目前,這個運營中心仍然需要400名工人維持正常運轉,但在機器人的幫助下,這個物流中心的總體工作效率能提升3.5倍至5倍。

      6月19日,美國聯邦航空管理局(FAA)副局長邁克爾·惠塔克表示,無人機監管規定“將在一年內出臺,可能會在2016年6月17日之前”。對亞馬遜的無人機配送計劃,這絕對是一個好消息。早在2013年12月,亞馬遜CEO杰夫·貝索斯首次對外透露了亞馬遜的“Prime Air”物流計劃,希望通過遙控無人機運送小型包裹,但受美國政策方面影響,亞馬遜一度將測試搬到了澳大利亞、加拿大等地區。

      公開資料顯示,亞馬遜快遞無人機的飛行半徑在距離配送中心10公里左右的范圍,最大承重在10公斤內,非常適用于偏遠地區和緊急件的派送。而金融研究公司ARK Invest發布的一項研究顯示,亞馬遜無人機送快遞每件成本最終有望降低到約1美元,配送時效則可提升至最快30分鐘送達。

      追隨亞馬遜的步伐,順豐也正在珠三角地區大量測試無人機的配送效果,為將來整體運營和系統調試提供數據支撐。不過,由于政策問題,無人機真正大規模在國內投入快件配送,可能至少要等到四五年以后。


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